網上有很多關于pos機產品線,你的服務定價出問題了嗎的知識，也有很多人為大家解答關于pos機產品線的問題，今天pos機之家(www.chinaclyc.com)為大家整理了關于這方面的知識，讓我們一起來看下吧!

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1、pos機產品線

pos機產品線

對ToB產品來說，什么是服務定價，這一行為背后又有什么意義呢？如果說服務定價真的很重要的話，針對這一部分我們又要如何進行合理定價？其中又有什么要訣呢？筆者將為你揭曉以上問題的答案。

價格是市場的關鍵節點和靈魂，就像一只看不見的手，調控著供需和交易。乍一看，定價是一個理性的經濟學問題，早在馬歇爾的《經濟學原理》里就提到均衡價格理論：

在完全競爭的市場下，短期內商品價格是由供需均衡點決定的，長期內商品價格等于長期平均成本的最低值。

無論你是在初創公司，還是在大廠，產品推向市場檢驗前，都難免需要定義產品。尤其是涉及到商業產品，價格是定義產品的關鍵要素之一。

而根據馬歇爾理論，關于產品定價似乎都有跡可循。比方說你要對一款to b產品定價，怎么做合適？

先摸底競爭對手的價格，在這個價格區間內拋出一個假設，基于假設在小范圍的項目中做個測試，同時結合終端用戶的反饋和實際的產品收益，不斷去調整產品價格。

但是服務定價呢？尤其是to b服務的定價，有什么參考法則么？

退回起點來看下，究竟什么是服務？它是一種商品或產品嗎？

《服務管理整合的視角》是這么定義服務的：

所有那些無形的并通過顧客和服務提供者之間的互動來實現的經濟活動。

——Paul Gemmel；Bart Van Looy

劃重點：無形，互動。

無形，意味著服務的易逝性。服務不像商品那樣被保存，也不能像商品一樣在某個時間內被及時生產和儲存，然后在合適的時間將它從貨架上取出來賣給顧客。自然，服務也不像產品一樣有明確的定位，產品的生產和消費可以分離，而服務的生產和消費同時發生，消費者也會參與生產過程。互動，意味著服務的異質性。顧客和服務提供者在服務交付過程中的某個時間點進行互動，整個過程存在變化的可能性。顧客、服務提供者、周邊環境，甚至是互動時刻都可以變化。

基于服務和產品本質的區別，我們再來看下服務的定價策略究竟是什么？

一、你為什么要懂服務？

在說服務定價之前，我也一直在思考，作為產品經理，我為什么要關心服務價格并為此寫一篇長達5千字的文章？

發現了沒有，現在許多B2B公司陸續都過渡為基于會員的云服務和基于訂閱的業務模型。誠然，有一系列吸睛的優質產品很重要，它是你和顧客建立關系的基石，但也僅僅是這段長期關系的開始。

馬克·邦契克說過一句話我特別認同：

經濟主要是由二次購買而非初始購買來驅動的。相應的，二次購買率不是由用戶對產品品牌的印象驅動的，而是取決于用戶對服務的體驗。

以火鍋店為例，傳統的火鍋店把重點更多地放在食材、火鍋底料、廣告營銷上，海底撈則更加注重對顧客提供的服務，通過店員與顧客之間每一個接觸點去影響顧客對海底撈的感受，自然回頭客也就多了。

同樣的，在to b市場中，產品的體驗固然重要，產品交付過程中通過有溫度、有價值的服務與用戶建立起情感聯系，更能撬動客戶的心。

那么，誰來統籌整個服務過程呢？

我們不妨去暢想，未來也許會有“服務型產品經理”、“方案型產品經理”，也許是服務經理、客戶經理、方案經理等，也許沒有。無論你是什么身份，在你統籌服務之前，了解你的服務構成、服務成本和定價，是再自然不過的事了。

根據2019年出爐的《中國支付清算發展報告》，我們試著以銀行支付服務為例，整理下它的服務構成、成本和定價策略。

1. 支付服務的資金流成本結構是什么？

這很難定義。哪怕是一家銀行，核算其支付業務成本也不容易，成本的邊界很難界定，難以進行獨立核算。

從大的層面來看，銀行支付服務主要分為消費支付類和轉賬匯款類：消費支付類費用主要由商戶承擔；轉賬匯款類以手續費為主，由發起方承擔。

2. 再來看支付服務的成本

隨著移動支付等新興支付方式的興起，支付成本也在逐漸下降。

一來是技術進步的推動，降低了人工成本和網點成本，同時我們可以看到支付硬件設備，譬如pos機，成本也在不斷下降；二來收單商業模式也發生了變化，現在采用平臺經濟模式，不少支付主體不僅不收錢，還要對用戶進行補貼，以便擴大市場規模后，再伺機尋求商業價值。

3. 定價策略是什么？

我國的銀行支付服務定價主要依賴于政府部門的統一制定，相比之下，零售支付服務的定價策略會更為多元化。但無論哪種方式，在確定和調整定價的機制里，有兩個關鍵點：一是服務成本；二是征求各方意見，包括服務商、客戶和其他第三方。

而作為服務型產品經理，在交付項目前梳理好你能提供的服務目錄，才能更為有序地做好服務全生命周期管理。關于to b服務管理的詳細展開，可以參考前文：To B路上，除了客戶導向，還要服務管理。

二、怎么制定服務包？1. 服務面向的對象

在談服務包構成之前，請先搞清楚一件事：你在盤點服務時，腦子里想的是誰？

服務的接收方是誰？客戶，這點毋庸置疑。

那么，在確認商機組建項目團隊后，項目經理何時會找你索要服務包？

第一種，正常項目走流程時，客戶打算招標或簽約了，在雙方簽訂協議之前，你要根據項目需求和產品本身的服務能力，定義好本項目的服務內容和服務成本，再結合其他競標廠商的服務報價和項目預算，綜合權衡服務的報價優惠。然后在不低于公司利潤率要求的前提下，針對該項目給出一個相對合適的服務價格。

第二種，某些特殊項目或關系戶，打算走無合同交付流程。這時候銷售一方面會申請售前資金池的補助，一方面申請項目PM資源。項目經理會找你要服務包，方便根據服務內容下單給實施人員。

ok，服務的接收方你顧到了，服務的提供方呢？

沒錯，你還要考慮到實施人員。以我司為例，我們非常重視發展生態合作伙伴，由他們去交付項目。因此在我們定義服務價格時，會有一個面向服務商詢價的環節。只有當你引入的各家服務商對該價格達成共識后，服務才能正式上架。

注意，在上架的服務里，有哪些標準化的服務能分包給實施合作伙伴，哪些定制開發內容需要分包給軟件開發商，你和這些廠商之間的責任邊界和利益劃分又是什么樣的，都需要明文條例地做好約束，確保你和合作伙伴心中有數。

2. 服務藍圖的結構

說完服務包面向的對象之后，再來看下如何去規劃服務藍圖。

服務藍圖的核心要素是什么？峰值、終值和忍耐底線。注意，你能投入的資源永遠是有限的，盤點服務時切忌面面俱到。明確哪些服務節點是必須要重點考慮的，哪些是可以適當放棄的，這些都需要你提前想清楚。

在此我以Microsoft的企業支持服務為例，它的整體支持服務分為兩大類，可配置服務包和固定服務包。

可配置服務包，顧名思義，就是可以根據客戶的要求進行服務的組合和定制，一般有主動式服務、服務交付管理、響應式服務、增強型服務。固定服務包，即預先定義好的通用的服務，同樣包含了主動式服務、服務交付管理和響應式服務。

在此以主動式服務為例，我目前在團隊內負責的是私有化部署的產品，主動式服務包含哪些呢？簡要列幾條：

其中，每一個服務類別下需要展開對服務的說明，方可對該服務的工作量進行評估，在培訓合作伙伴的時候也會更有針對性。

3. 服務目錄說明

那么，怎樣才算是對一項服務做了完整的描述呢？

有個tip，請先把該服務放回項目整體交付的視圖里，想想這個服務的上一個環節是什么，完成該服務后下一步動作是什么。搞明白后，你再來看。

我以部署實施服務為例展開說明下。

1）部署之前，需要做什么？

準備資源和規劃部署方案。再往前一步，要準備什么資源？申請服務器（云上部署/黑石部署/本地部署）、開通網絡策略、安裝操作系統、申請軟件許可等；部署方案怎么規劃？調研客戶需求、設計部署拓撲圖、方案評審確認……

2）部署的時候你要注意什么？

明確你是否需要在測試環境、開發環境、預發布環境、生產環境下分別需要部署哪些產品，數據初始化、功能配置等；

3）部署好了，下一步動作是什么？

關鍵功能的走查，性能測試，如有必要可以根據客戶需要做安全測試。

對應這些服務內容，你就會知道每個服務項需要多少人力投入，相應地需要什么級別什么類型的人員來承擔職責。

而涉及到具體的服務標準、服務響應等級，服務成本構成里無法事無巨細地展開，建議在合同條款或是合作伙伴協議里附上SOW或SLA。

三、服務如何定價？

那么，敲定好服務內容后，究竟如何定價？

前文提過，確定和調整定價的兩大關鍵要素：一是服務成本；二是征求各方意見。

1. 怎么評估服務成本？

服務成本本質上就是投入該服務所需的資源的成本，而這里面最關鍵的資源就是人力。

當你定義好服務內容后，可以先以內部服務人員的工作量為參考，引入服務商試點交付后，兩相對比后再去綜合權衡工作量。

而針對服務商的單位人力評估，你完全可以和內部相同職位的人員進行映射，整理出一份通用的服務商外包人力定價表，再結合服務所需的工作量，去估算該服務的人力成本費。

然后在服務成本大體拍板后，根據公司利潤率的要求倒推報價的優惠折扣，分別給出刊例價和談判底價，再去征求客戶和合作伙伴的意見。

2. 關注客戶對服務的感知價值

通常情況下，公司都普遍比較關注服務的成本和價格之間的差距，但你作為服務定價的一員，你更要關注感知價值，即，你定下的價格和客戶/服務商認為它能帶來多少價值之間的差距。

這話聽起來有點繞。

想想看，客戶為什么會認同你的服務報價？要么是你的價格在服務水平相當的競爭對手里有較大優勢，要么是你的服務質量在競爭對手里非常拔尖。而作為涉世未深的產品，你剛推向市場的時候，客戶如何去評估你的服務質量？

同樣的，在你把項目分包給合作伙伴去交付時，合作伙伴憑什么認同你分給他的服務費？

要說認同原因的話，五花八門；但不認同的理由，倒是可以去提前規避的。

1）你的服務成本太高，導致服務交付起來難度很大，服務價格自然水漲船高。客戶第一反應是價格貴，能感知到的服務質量也一般。比如智能門鎖，乍一看很吃香，再也不需要帶鑰匙了多方便。但這個產品的安裝成本太高。我國防盜門千差萬別，網絡環境各有差異，上門安裝的師傅水平也沒法標準化，這些在實際運作的時候，都會成為智能門鎖的瓶頸。

2）你的服務不夠標準化。前面我提到了部署實施服務，試想下，如果你缺乏一個統一的部署安裝包，沒有一份清晰的部署指引，沒設置一個問題響應和處理的機制，那么部署人員在實施過程中掉鏈子的可能性就很大了。

一個半天能部署完成的服務可能一個禮拜都搞不定。這時候你說這個服務的工作量是0.5人天，合作伙伴堅持是7人天，客戶搖搖頭，你們都不必堅持了，散了吧我找別人。

3）你的服務包構成太復雜。選擇太多容易讓服務商不知所措，也容易讓客戶獅子大開口。有一款經典游戲叫做“饑餓的河馬”，游戲很簡單，玩家讓河馬吃大理石，誰吃得多誰就贏。同樣，我們不可避免地會碰到一些像“饑餓的河馬”般的客戶。

這類客戶預算不夠，野心倒是很大，他們最大的期望就是讓自己扔出去的每一枚硬幣都能砸到一顆金蛋，確保他們的錢花得值。顯然，這種客戶的服務成本要比其他客戶高。如果此刻，你提供的又是花式服務，各種金牌銀牌維保、增強型服務、護航服務，支持定制可選服務，每項服務又允許指定不同的服務商……最終給項目埋下了隱患。

四、小結

雖說我是從服務型的產品經理出發，來展開對服務定價的詮釋，但在實際操作過程中，無論你是什么角色，你都需要和多方團隊搭檔才能搭好整個服務定價體系。

渠道團隊是統一的公線支持，他需要規范所有產品需要的人員類型，并定義不同級別下不同類型的人員成本；各產品團隊負責明確并細化本產品能提供的服務目錄，結合實際項目實踐、服務商的反饋意見、服務的標準化進程去調整服務的工作量；服務定價實質上是對服務所投入的資源的定價，你投入的時間、范圍、成本是多少，決定了服務報價的彈性有多大。

最后，記得提醒自己，你設定的服務價格肯定是經不起挑戰的，推倒重來、持續優化是才是合理的。如果你的服務價格已經穩定很久了，那你可能要警惕了。產品是不斷往前演進的，服務標準化也是不斷在提升的，那么服務定價就必然不會長時間維持在同一個水平。

畢竟，價格是一只看不見的手，你的服務價格最終都會影響客戶對服務的感知價值，也會影響你對它的判斷。

參考文獻《中國支付清算發展報告（2019）》，楊濤主編，社會科學文獻出版社劉潤《5分鐘商學院》#專欄作家#

林壯壯，微信公眾號：健壯的大姐姐（ID: is_strong），人人都是產品經理專欄作家。騰訊高級產品經理，專注于To B服務項目管理和行業分析，歡迎各路好漢一起探討。

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題圖來自Unsplash，基于CC0協議

以上就是關于pos機產品線,你的服務定價出問題了嗎的知識，后面我們會繼續為大家整理關于pos機產品線的知識，希望能夠幫助到大家！